Desenhando o planejamento estratégico com OKRs

Com o ano que vem batendo às portas, muitas empresas estão em meio ao planejamento estratégico para 2022. Algumas já estão em fase final, enquanto outras ainda correm contra o tempo para apresentar os planos aos stakeholders no prazo. Esse processo de criação e gestão do planejamento pode ser feito com a ajuda de ferramentas diversas – como as cinco forças de Porter, a análise Swot, o quadro Canvas e o BSC Smart. Mas há outra muito utilizada pelos negócios: os OKRs.

Os OKRs (em inglês, Objectives and Key Results) foram criados pelo ex-CEO da Intel, Andrew S. Grove, mas se tornaram mais conhecidos a partir de 1999, quando um dos investidores do Google, John Doerr, apresentou a ferramenta aos seus funcionários. Diz a lenda que a reunião aconteceu ao redor de uma mesa de ping pong, porque todos os funcionários da então empresa de buscas cabiam ali.

Os OKRs têm como principais características a simplicidade e a flexibilidade, justamente porque têm uma abordagem mais simples em definir metas e alinhamentos com base nos resultados da empresa. Assim, eles atuam como uma ferramenta de comunicação interna, integrando equipes através da cultura organizacional. Hoje, a ferramenta segue sendo utilizada pelo próprio Google, mas também por gigantes como BMW, Spotify e Twitter.

Mas, afinal, o que são OKRs?

OKRs são formados por duas partes. O primeiro é o objetivo. O segundo, resultados-chave.

Objetivo diz respeito ao “que” a empresa e a equipe planejam fazer em um período futuro, que pode ser de semanas, meses ou anos.

Já os resultados-chave são o "como": eles fornecem o roteiro para cumprir os objetivos.

Neste esquema, os OKRs são fundamentais para empresas que querem transformar uma missão ou um propósito em um plano de ação, porque eles tornam os objetivos mensuráveis e, principalmente, realizáveis.

Eles devem representar com clareza o desafio proposto, pois definem a direção e o ritmo, um estado futuro em que a empresa deseja chegar dentro um período específico.

Imagine, por exemplo, que você é gestor(a) de uma empresa de transporte rodoviário de cargas (TRC) e deseja implementar um projeto de OKR para um prazo de 90 dias. O primeiro passo é delimitar o objetivo (O). Digamos que ele seja “ser uma empresa exponencial do setor”. Daí, então, se desenham os resultados-chave (KRs) para isso. Neste caso, poderiam ser:

Uma vez elaboradas as KRs, é a hora de colocá-las dentro de um plano de ação – que pode ser o próprio planejamento estratégico. Neste caso, o processo começa com perguntas: como uma empresa de TRC alcança R$ 10 milhões em faturamento? Como ela aumenta a escala de clientes? Como expande seus mercados?

Para tornar um negócio escalável, por exemplo, um plano de ação pode combinar o mapeamento de processos, um choque de gestão sobre os indicadores, o diagnóstico do equilíbrio entre preço e oferta e uma análise da concorrência e dos segmentos do mercado. Então, com esses dados nas mãos, a equipe pode direcionar seus esforços para algumas forças-tarefas consensualmente mais importantes para dar conta das demandas, como investir em marketing, melhorar o relacionamento com os clientes ou crescer a frota de veículos.

Dentro do planejamento estratégico, são construídos indicadores que funcionam como bússolas dos projetos, sempre apontando para os resultados imediatos e para as previsões de futuro. O trabalho em equipe é fundamental, como já se viu, porque é o conjunto de pessoas debruçadas sobre os OKRs que analisam o andamento das metas e o que fazer para atingi-las.

Como escrever bons OKRs?

A produção de bons OKRs depende, de forma inicial, em não considerá-los como indicadores-chave de desempenho ou KPIs, que são questões mais urgentes a se abordar pela empresa. Ao contrário, os OKRs são indicadores de futuro, apontando sempre para soluções com prazos dados pela própria empresa ou equipe.

Além disso, bons OKRs geralmente são aqueles que se tornam públicos e, por isso mesmo, são transparentes dentro da organização. É por isso mesmo que, para muitos especialistas, eles também são uma ferramenta de comunicação fundamental entre equipes e lideranças. Assim, compartilhá-los é um meio de produzir feedbacks que, no final, geram novos (bons) OKRs.

Durante a produção dos OKRs, outra mensuração relevante está em verificar o sucesso das equipes. Isso pode ser feito produzindo uma série de perguntas sobre a equipe ou as pessoas que estão envolvidas deles.

É essencial ter em mente também que os OKRs não pretendem ser a soma de tudo. Eles são feitos para dar foco no que é mais importante para a empresa naquele momento específico. Se a lista de elementos relevantes do negócio é grande, é preciso voltar alguns passos para trás e reduzi-la – ou então combinar metas semelhantes entre si, por exemplo. Ao final do processo, as mesmas perguntas que foram usadas para implementá-los retornam ao projeto, agora como uma espécie de prova real.

Como saber que os OKRS são bons?

Alguns elementos qualificam significativamente a produção de OKRs – e sempre figuram em relatórios de consultorias internacionais como peças-chave na produção desse tipo de metas. Os objetivos (O), por exemplo, devem sempre ser:

– Significativos: articulando uma prioridade e fornecendo uma direção clara;

– Audaciosos: pressionando a equipe a fazer o que parecia impossível à primeira vista;

– Inspiradores: demonstrando às pessoas como ele é, antes de tudo, um desejo de crescimento para a empresa, mas também para elas.

Já os resultados-chave devem ser escritos com limites razoáveis de tempo para implementação e finalização, precisam ser mensuráveis, verificáveis e, da mesma forma audaciosos e inspiradores.

Quais são os benefícios dos OKRs?

Há muitas formas de mensurar os resultados dos OKRs. O principal deles é por meio da própria ferramenta, que fornece indicadores para acompanhamento das demandas produzidas quando do início do projeto. No entanto, as empresas também costumam usar uma metodologia chamada FACTS (Focus, Alignment, Commitment, Tracking e Stretching). A seguir, destrinchamos cada um deles.

Focus (Foco): o primeiro benefício dos OKRs, justamente por delimitá-los. Por um lado, é sempre saudável existir mais de um objetivo, mas nunca mais do que sete. Neste caso, menos é mais. Além disso, cada um deles deve caber em uma linha. Quanto aos principais resultados, não deve haver mais do que cinco por objetivo. É por forçar um limite de coisas a se concentrar que os OKRs realmente pressionam pela tomada de decisão antecipada. Um ciclo de OKR deve começar com a pergunta: “O que é mais importante para os próximos três (ou seis ou doze) meses?” Essa consulta com limite de tempo diferencia os OKRs de outros sistemas de definição de metas porque traz à tona iniciativas que podem fazer diferença imediatamente, enquanto adia outras menos urgentes.

Alignment (Alinhamento): no momento da execução, lideranças e colaboradores vinculam suas atividades à visão de toda a empresa, em um processo fundamental para o resultado dos OKRs. É isso que se chama de “alinhamento”, fundamental para que os objetivos sejam direcionados de forma concentrada dentro do plano de ação.

Commitment (Compromisso): na terceira etapa do processo, quando todos já concordaram com os OKRs desenhados e os cronogramas e recursos estão ajustados, a empresa faz um rastreamento desses compromissos entre as equipes. Cada membro deve criar sinais claros de que estão trabalhando em seus OKRs – quer isso seja feito por meio de uma planilha do Google ou de uma ferramenta de rastreamento de software OKR. Essa etapa é fundamental para demonstrar esforço em prol do objetivo e que todo o processo está sendo feito com alinhamento e transparência.

Tracking (Rastreamento): O rastreamento de OKRs, da produção ao resultado, é o motivo pelo qual o gerenciamento por objetivos é tão popular entre as empresas. Todo OKR deve ser rastreado por meio das métricas estabelecidas quando foram escritos. E embora não exijam que esse processo seja diário – pode ser semanal – ele é essencial para evitar entraves.

Stretching (Alongamento): Por fim, o que se chama de alongamento é quando, já com os resultados dentro do prazo estabelecido em mãos, as equipes decidem quais deles seguirão em novos OKRs e quais serão revistos – ou mesmo quais serão adequados a novos objetivos. É por isso que os OKRs não são uma ferramenta finita, já que estão sempre levando os negócios a novas metas e planejamentos para lidarem com elas.

Se você está fazendo seu planejamento estratégico para 2022 – ou se ainda não começou –, fale com nossos consultores clicando aqui. Nós podemos ajudá-lo a desenhar objetivos e resultados-chave para seu negócio no ano que vem e participar de todo processo de execução.

Mayara Allyne Mahl Breda, Analista de Projetos na Funcional.